Як створити матрицю стейкхолдерів

Команда дослідників «Агентів змін» брала участь у проєкті реконструкції Вокзальної площі та продовження трамваю в центр міста. Ми допомогли КМДА розробити план залучення стейкхолдерів та провели дослідження. Перед написанням плану залучення ми провели соціальні дослідження та вивчили думку спільноти та бізнесів.  

План залучення стейкхолдерів (ПЗ) складається з таких частин: 

Дослідження. Механізм залучення має діяти протягом усього життєвого циклу проєкту. ПЗ розроблюють на основі особливостей та інтересів стейкхолдерів. Також метою ПЗ є зняти бар’єри, страхи зацікавлених сторін щодо проєкту, тому дослідження допомагають якнайкраще зрозуміти користувачів. 

Ідентифікація стейкхолдерів. Для підготовки цієї частини потрібно виявити всі зацікавлені групи: а) групи, що можуть повпливати на проєкт; б) групи, на які впливає проєкт. Ідентифікація стейкхолдерів включає такі знання про них: група (бізнес, ресторан, перевізник), потреби стейкхолдерів для залучення (локація для зустрічі, час тощо). Потрібно виявити тих стейкхолдерів, які в силу життєвих обставин не можуть долучитися до обговорення.

Залучення. План залучення має містити таку інформацію ціль залучення, учасники, формат зустрічі, потенційні питання учасників зустрічі. Для залучення можна використовувати такі формати: воркшопи, індивідуальні консультації, презентації, громадські слухання, фокус-групи. Документ має містити план комунікації та розкриття інформації. Він має містити інформацію про: ціль і масштаб проєкту, потенційні ризики від проєкту, місця та час громадських слухань, спосіб подати скаргу.

Нашим викликом у проєкті була велика кількість різних стейкхолдерів і нам потрібно було для кожної групи скласти свій план роботи з ними. Вивчивши попередні спроби реалізації цього проєкту в місті, ми зрозуміли, що люди часто говорять про велику кількість ризиків для себе. Для того, щоб впоратися з таким масивом даних і підготувати інформацію для написання документу, ми розробили власний підхід до створення матриці. 

Як бачимо, наша матриця поділяється на чотири основні складові: групи стейкхолдерів, ризики, радощі та рішення. 

Які категорії має матриця? 

В цьому підрозділі ми розкажемо з чого складається наша матриця стейкхолдерів. 

Ризики – це все те, що може лякати стейкхолдерів в проєкті, бо є імовірність, що вони щось втратять. В цій групі є менші категорії, такі як вплив, страхи та бар’єри. 

Вплив – це про те, як стейкхолдери бачать вплив проєкту на їхню діяльність та середовище. 

Страхи – це ті дії, або наслідки проєкту, яких бояться стейкхолдери. Можуть бути ірраціональні й ніяк не стосуватися проєкту. 

Бар’єри – уявлення про проєкт, через яке стейкхолдер повністю відмовляється комунікувати щодо проєкту, та займає сторону проти. 

Радощі – всі дії або наслідки проєкту, які втішають респондентів. 

Категорія ризики складається з рівня залученості, мети залучення, формату залучення, інтенсивності, меседжу та каналу зв’язку. Розглянемо ці підкатегорії детальніше. 

Формат залучення – це зустрічі, листи, індивідуальні консультації та інші способи, якими можна залучити людину до проєкту. 

Інтенсивність – це частота зустрічі та кількість інформації, яку мають отримувати стейкхолдери. 

Меседж – це інформація, яку потрібно донести до людей, щоб донести саме ті речі, які стейкхолдерам важливо знати. 

Як розташувати дані в матриці

Змістом для нашої матриці стали типові точки зору. Їх ми поділили відповідно до страхів, ризиків, бар’єрів та радощів. Страхи, ризики та бар’єри нам було важливо зрозуміти, адже саме вони впливали на формування меседжів, методів залучення та інтенсивності.

Ми вивели окремо категорію бар’єрів, бо наш попередній досвід вказував на те, що вони часто присутні і якщо їх вчасно не виявити, то це буде мати негативні наслідки для проєкту. Цікаво відмітити, що часто бар’єром є недовіра до міських адміністративних структур. Одна з релігійних установ в цьому районі мала бар’єр, що не хоче спілкуватися без розуміння конкретних планів і рішення. Інколи в партисипативних проєктах це парадокс, бо проєктувальні кроки залежать від фідбеку на ранніх стадіях, а стейкхолдери не хочуть давати фідбек без фінального рішення. 

Жителі вулиці Шота Руставелі мали страх, що трамвай буде створювати додатковий шум. Ми записуємо це в страхи та далі формуємо відповідний меседж на основі інформації від проєктувальної команди, щоб детальніше проговорити, які звукові зміни принесе трамвай. Якщо, наприклад, якісь дані ще не відомі й ми не знаємо, як трамвай змінить звуковий фон в цьому районі, то в матриці ми просто записуємо, що потрібно зробити акцент на звуці та прояснити це питання. За допомогою досліджень ми також дізналися, як стейкхолдери оцінюють вплив проєкту на своє життя. Наприклад, заклади на вулицях, де проходитиме трасування говорили, що на час ремонту у них зменшиться кількість клієнтів. Інші представники бізнесу зазначали, що вулиця стане менш запаркованою. Всі подібні думки ми відносили до змін. Хоча вони деколи перегукувалися з ризиками. В цю категорію ми записували переваги, наприклад, поява дерев, чистіше повітря. 

На фокус-групах місцеві жителі зазначили, що хочуть бути залучені для того, щоб надавати свої коментарі щодо проєкту. У багатьох груп було спільним займенником, що вони будуть готові коментувати проєкт і бути залучені в нього за умови а) розуміння плану проєкту, та б) щоб з ними вчасно прокомунікували щодо зустрічей. Інтенсивність комунікації залежить від рівня впливу стейкхолдера на проєкт, або проєкту на стейкхолдера. Цей проєкт мав змінити вулицю, де проживали стейкхолдери, тому ми обрали стратегію постійної комунікації з ними, щоб зменшити рівень недовіри до проєкту. Основні меседжі, які треба донести стейкхолдеру ми виокремили з категорії страхи. З досліджень ми знали, що найефективнішим методом повідомлення про подальші зустрічі є прості оголошення, адже таким чином їх зможуть побачити всі місцеві жителі. 

Висновок 

Структурування знання в матрицю допомогло нам працювати швидко з великими об’ємами інформації. Цей метод зручний, бо ми постійно могли, як з бази даних, швидко вивантажувати потрібні мені шматки. Напевно, найкраще він підходить для написання великих планів залучення, але ми б і в малих проєктах надалі користувались таким підходом. Його особливість в тому, що він фокусує на важливих деталях. 

Я щиро вірю, що побудувавши правильний процес залучення, можна покращити проєкт і зменшити страх змін, який присутній в кожному з нас, насправді.